项目管理是组织将战略转化为行动的关键工具。但是，尽管对项目管理能力的投资不断增加，但许多项目仍无法实现其目标。
在系列的第二篇文章中，我们将探讨 按摩计划 会造成持续的错位，这是“七种致命的罪恶之一”，最初是由杰弗里·平托在他的论文“说谎，该死的谎言和项目计划’：反复出现的人为错误可能会破坏项目计划流程。
在Skarbek，我们经常会降落到客户的关键项目陷入危机而责备游戏已经开始的情况。
项目管理是否存在不当行为，还是导致失败的环境因素–缺乏资源，承诺，参与或赞助？
对于那些欣然指出他们的项目运行良好，但是这些外部因素共同影响成功的项目经理，Pinto的七大致命罪过提供了一些见解，可以使专业人士质疑他们从一开始就是否正确。
在您的组织中，由高层领导挑战的项目团队制定详细计划的频率是多少？他们带来的专业知识是什么，可以使他们缩短要求的时间？
是他们的经验，比项目团队更丰富的技术知识，还是仅仅是他们已经做出了取决于项目在特定日期交付的承诺？ Pinto提出了此行为的三个含义：
当我们看到这种情况发生在我们的客户身上时，它在专业水平上当然令人沮丧。
客户已经支付了我们在综合计划中培训项目团队的专业知识，这需要熟练的跨职能促进以确保所有专业知识都得到整合，以及多种估算技术来准确地将时间轴括起来。
因此，当项目经理默认压力并对预测启动日期进行任意调整时，高质量的工作将被丢弃，组织开始处理已损坏的信息，这不仅仅是严重损害我们的职业自豪感。
如果这是常规情况，那么我们有时会看到项目团队开始添加自己的时间缓冲区，作为对不可避免的捷径要求的辩护，而高级领导者的行为也得到了加强，因为他们认为自己的缓冲区正在被证明是正确的。定期隐藏在提交给他们的计划中。
由于双方的客观时间计划受到破坏，因此整个项目计划组合将变得不可信任，并且该组织的价值交付将变得难以预测。
根据我们的经验，即使按最初的预先安排的时间表交付，这也往往意味着大多数项目被视为“后期”，如果按计划进行得当，这在逻辑上是最有可能的结果！
需要反思的一个因素是正在进行的对话的类型以及所涉及的人类动力。
在我们的综合计划方法中，从军事任务指挥估计过程的综合以及经典的头脑风暴和设计思想中得出的结论，我们经常可以看到人类在发挥作用：
计划是其中的另一项活动，要想制定出最佳计划，就必须拥抱并鼓励高度可变的对话。
与之相关的语言具有好奇心，开放性，概率性和针对性–我们怎么知道？我们如何确定？我们如何增加成功的可能性？有哪些选择？您如何看待它？这怎么可能出错？
一个有用的提示是，如果团队中有9个人就某个计划或解决方案达成共识，并且观点没有差异，那是10个人的责任日 提出异议，并让所有团队找到挑战计划的理由。
尽管上述失败方法的最大后果是，没有人对启动日期的含义有相同的了解。
它是预测的启动日期，最佳情况的启动日期，艰巨的挑战集，还是仅仅是在不可避免的鸡归巢之前被转出项目团队的日期！
如果投资组合中的主要转移确实是朝着“晚”而不是财务计划的方向发展，那么如何防止这种持续的价值损失？在Skarbek，我们建议采用三种策略来缓解这种趋势：
在以后的文章中，我们将以剩余的致命项目罪为例，然后将我们的见解作为一个整体，从抵消中注视着您的项目，而我们发现的整体策略也可以用来避免这种命运。
约翰·霍尔（John Hall）是 Skarbek Associates.
