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数字“知识工作者”的兴起

knowledge workers

在数字时代,对于组织来说,释放我们的人力资源潜力并释放团队力量变得前所未有的重要。

技术继续为改变人们的生活和工作方式提供机遇。但是,组织层次结构和我们对领导力的思考方式需要赶上并加入数字时代。

根据 彼得·德鲁克 被誉为现代管理之父的“知识工作者是比老板更了解自己所从事工作的人”。

在这种情况下,经理人如何尝试监督甚至协调比定义其完成任务所需的任务并向客户提供期望的客户功能更强大的人员的技术活动?

作者兼激励专家 丹尼尔·平克(Daniel Pink)试图回答这个问题的尝试 在他的书中 驾驶 。据平克说,问题在于企业为激励员工而提供的激励措施。顺便说一句,他指出,企业可以采取三项措施来真正释放员工的潜力:

  1. 给员工明确的目标,以便他们了解如何为更大的前景做出贡献。
  2. 提供工具和培训,以使工人感到自己正在掌握自己的职业。
  3. 赋予员工权力和自主权,以针对明确定义的问题提出解决方案。

精明的组织采用了一种体现上述精神的文化。知识型员工随之而来的崛起可以通过组织来证明,这些组织正在认可和奖励关键型员工,使其达到与高级管理人员相同的标准。

晋升的唯一选择不再意味着从“做事”转向成为人事经理。现在,人才能够在利用其数字思维方式和技能(例如设计思维,学习型企业方法以及敏捷和精益交付)的同时提高薪资水平。

为了支持这种新结构,数字组织正在改变项目和团队的管理方式。工作被分配给已建立的团队,而不是临时项目结构中的个人,从而创建了“团队团队”方法。

组织还正在确定敏捷产品负责人模型的价值,即团队成员负责确定优先级并使团队能够围绕工作进行自我组织,而不是由资深人士来分配任务。

团队级别的支持和授权对于释放数字知识工作者的潜力至关重要。仍然基于对每个客户需求的深刻理解,在清晰确定的愿景和优先级列表的基础上做出决策。

但是,从独裁的“命令与控制”文化的转变导致了这样一种环境:团队成员可以自由地进行自主工作并进行创新,从而为客户和组织找到最佳解决方案。

对于大型的成熟组织而言,支持数字知识工作者的崛起将意味着一种文化转型,这很可能会切入其业务模式的核心。

但是,如果成功完成了一项工作,那么组织将获得许多奖励,它们可以赋予员工发展自己的技能的能力,同时将客户的需求置于工作的核心位置。

您能承受得起不释放数字知识工作者的潜力的能力吗?

西蒙·库萨克(Symon Cusack)是 阿特金斯全球 .

西蒙·库萨克(Symon Cusack)
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