项目复杂性难题

项目复杂度 是项目管理领域中争议最大的主题之一，也许仅次于 项目成功。我们为什么如此感兴趣？至少与项目成功有关，这关乎成果（收益）的实现以及最终实现积极变革的成就水平。

但是项目的复杂性更多地与我们面临的挑战有关，因此不是我们开始之前对变革过程管理的投入，而是投入。

我们可以提供所需的东西吗？我们需要做什么来确保预期的成功不会变成失败？如何评估挑战的难度，为何如此重要？

“评估项目复杂性的目的是了解交付未来变更所面临的挑战的严重程度”

Bakhshi等。 （2016）探讨了项目复杂性的历史发展。在1990年至2015年4月期间，他们确定了783个与复杂项目相关的出版物，其中423个专门针对项目复杂性。

在25年的时间里，已识别出125种以上的复杂度因子。他们的审查结果如图1所示。

尽管这种分类法有趣且有据可依，但在评估现实世界中项目复杂性的水平方面还远远不切实际。搜索有关“项目复杂性”的Google图片会发现大量可用于此目的的框架和模型。关于哪种最佳，几乎没有共识。

图1：根据引用次数得出的主要项目复杂度因素（来源：Bakhshi等人2016）

Oehmen等。 （2015）为复杂性决策提供了有用的类型学。他们将项目定义为简单，复杂和混乱。简单项目的特点是稳定性和明确的因果关系。

复杂项目的特征是无法预料的紧急行为，从根本上说，通过结构化分析仍然可以处理。混乱的项目是无法确定因果关系的，因为它们不断变化并且不存在可管理的模式，只有湍流。

其他人（例如，斯诺登&Boone 2007；谢菲尔德等。 2012）也指复杂而动态的项目。

的 塞尼芬 IBM开发了一个框架（参见图2）来描述其组织内的决策实践。此后，它有助于告知项目复杂性思想。

它使用明显，复杂，复杂和混乱的境界，以及反映内部差距的“混乱”。建议的回答不应被解释为反映了更好或更差的做法，而只是不同的方法。

图2：Cynefin框架（来源：改编自Snowden& Boone 2007)

无论采用什么标签，通常都认为项目的复杂性取决于从简单到混乱的连续性。

这种连续性意味着通常所说的不确定性增加 已知的， 至 已知的未知数 和 未知的未知数，甚至可以包含“邪恶”问题的概念，这些问题根本无法有效解决问题。

Oehmen等人进一步定义了复杂的项目。 （2015）包含以下所有特征：

• 包含多个部分
• 在零件之间具有许多连接
• 展示零件之间的动态相互作用
• 这些交互作用所产生的行为不能解释为各部分的简单总和（即紧急行为）

的 CIFTER 该模型是一种实际尝试，它使用七个复杂度因子和四个绩效/等级描述符来评估项目的管理复杂度，如图3所示。得分可以介于7到28之间（包括7和28）。

由于项目管理层的特征可能会随着时间而改变，因此 CIFTER 因素也会随着时间而改变。这些特征处理的大小，对利益相关者的重要性以及外部性通常是项目经理无法控制的。

图3：CIFTER模型（来源：GAPPS 2007）

前进的道路

道等。 （2016：481）为我们所有人提出了挑战。他们相信“实施与已确定的复杂性指标相关的适当管理策略，可以帮助组织减少相关属性导致不良项目绩效的可能性”。

但是，至关重要的是，在启动新项目时，这些因素必须是切实可行的且易于测量的。确定未来的复杂性级别可以采用正确的方法，这将增加成功结果的可能性。

为了评估新项目在复杂性连续体上的可能位置，必须建立一种对关键项目变量进行评分的方法。我们提出了一种新颖的预测工具，可以在项目启动阶段使用它来确定预期的复杂度，该复杂度由1到27之间的一个数字表示。

被称为 复杂度预测立方体（CFC），它采用3D矩阵的形式，可根据X，Y和Z坐标将简单（低分）反映为混乱（高分）项目。

的 氟氯化碳 该模型借鉴了先前的文献，得出以下三个通用关键项目变量，每个变量都使用低，中或高分进行评估，以反映其潜在的复杂性：

• X坐标：挑战的规模（低=本地，中=区域/国家，高=国际）
• Y坐标：不确定性的程度（低=多数已知的未知数，中度=许多已知的未知数，高=许多未知的未知数）
• Z坐标：利益相关者的多样性（低=单个客户，承包商和/或市场，中等=多个客户，承包商和/或市场，高=具有广泛利益和权力的项目利益相关者的广泛社区）

图4总结了所提议的模型，该模型类似于Rubik的立方体（3x3x3矩阵）。为了更加清楚起见，分别显示了多维数据集的每一行。

预测的复杂度得分（计算为所有三个坐标的乘积）表示项目是否可能被视为简单（1-2），低复杂度（3-4），复杂（5-8），高复杂度（9 -15）或混乱（16-27）。较深的颜色表示较高的复杂性。

图4：通用CFC模型（来源：作者）

潜在的项目 简单 可能会使用很大程度上线性的方法和有据可查的管理技术进行管理。范围 复杂 项目可能需要更复杂的计划制度（尤其是在风险和利益相关方参与方面）。

如果规模预期很高，则采用瀑布式（或预先计划）的思维方式可能更合适。或者，在不确定性很高的情况下，敏捷（或自适应）思维方式可能更合适。

潜在的项目 混乱的 可能会使用建模工具作为交互系统进行管理，以提高因果关系及其随时间变化的动态和变化性的知识。

复杂性难题可以解释为魔方，其中要测量的三个维度集中于项​​目规模，不确定性和利益相关者。

的 氟氯化碳 该模型主要旨在应用于单个项目，但也可以通过更改先前的X坐标评估以反映管理挑战的规模，来应用于已对齐项目（即程序）或项目和程序组（即投资组合）。低=项目，中=计划，高=项目组合）。

项目复杂性与项目成功之间的联系尚未得到充分开发。因此，对这两个受到严格审查的主题的兴趣可能会持续多年。需要尽早确定用于处理复杂性的适当管理方法。

对于被认为太大或太重要而无法失败的未来项目，尤其如此。解决复杂性难题是关键。

作者：Dhavalkumar Dhaduk和Craig Langston在 邦德大学.

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参考文献

1. Dao B.，Kermanshachi S.，Shane J.，Anderson S.&Hare，E.（2016年）。识别和衡量项目的复杂性。 过程工程145、476-482。
2. GAPPS（2007）。 全球一级和二级项目经理基于绩效的能力标准框架。全球项目绩效标准联盟。 （可在线访问 //globalpmstandards.org/tools/complexity-rating/project-complexity/，访问时间：18/08/19）
3. Oehmen，J.，Thuesen，C.，Parraguez，P.，& Geraldi, J. (2015). 项目，计划和项目组合的复杂性管理：工程系统的角度。宾夕法尼亚州项目管理学院。
4. 谢菲尔德，J。，桑卡兰，S。，&Haslett，T.（2012年）。系统思考：驯服项目管理中的复杂性。 在地平线上，20（2），126-136。
5. 斯诺登（D.J.），&Boone，M.E.（2007年）。领导者的决策框架：明智的高管人员会根据自己所面临的环境的复杂性来调整方法。 哈佛商业评论，11月，69-76。