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运营敏捷性:2020年制造商如何寻求不同的业务模式

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从历史上看,制造业一直是一个僵化的传统行业,旨在提高内部效率,但是最近的大流行证明这种情况无法持续。

这些企业正在努力利用其必须使用的数据和数字平台来确保其收入流能够以技术为支撑结构,跟上极度可变的需求周期的高峰和低谷的步伐。

最近的大流行已经使人们重新关注本地生产,当然,PPE设备,药品和医疗设备处于领先地位,并且正在进行的旨在提高灵活性的数字化转型项目。

随着市场条件的不断变化,整个企业都需要新的敏捷度。结果,制造商不得不改变他们的销售方式和销售方式,这导致许多人采用新的商业模式来推动新的收入来源。

实际上,揭露新收入来源的新业务模型与缓解风险和增长机会有关。制造商需要有能力应对那些“强劲的经济逆风”并适应任何干扰,因为新的常态是它们会发生。

制造商需要超越产品的生产,而应根据客户的喜好专注于销售方式以及与客户和潜在客户的互动。

COVID-19的证明是,在压力之下,许多公司当前的运营模式还没有为如此巨大的波动做好充分准备或敏捷。在传统的客户参与活动上拥抱数字销售渠道显然必须优先考虑。

B2B2C电子商务时代

现在,许多制造商意识到他们需要做好准备,以提供一个自给自足的电子商务渠道,其中包含一个可以更好地满足客户需求的企业对企业对消费者(B2B2C)模型。

他们不再能够认为营销和销售是经销商和分销商的责任,而是必须寻求更多的理解和回应 快速向消费者 行为和业务趋势,以简化最终客户的购买体验。

谈论改变其销售结构不再是可有可无的,必须立即进行。

消费者对透明度的要求比以往任何时候都高,并且在做出购买决定时,重视品牌的整个供应链(包括制造商及其竞争对手)的“社会记分卡”。

他们希望跨多个渠道(可能跨多个地区)互动时的个性化,速度和一致性。

越来越多的公司正在投资新兴技术,例如人工智能(AI)和机器学习(ML),这些技术支持数字化转型,使其对客户需求更具反应性,主动性和预测性,能够灵活地应对不断变化的市场条件并保持领先地位领先于竞争对手。

“新”制造业

随着制造商在今年剩余时间及以后的发展,他们将寻求在多个来源之间共享和分散风险。

从定价到供应链,再到寻找替代方法来推动收入增长,销售和客户数据对于使制造商了解中断对所有渠道的影响以及更好地预测未来需求趋势至关重要。

我们已经看到,制造业面临着许多不同的行业,它们在面临中断时都在提高盈利能力:

化工行业经历了严重的供应链中断。在过去的几年中,将大规模的化学制品制造商转移到中国一直是一种惯例。

考虑到当前的大流行气候,现在将单一来源视为可用性的潜在风险。因此,许多公司正在寻找多种供应来源来抵消这种风险,这在不断变化的情况下会影响原材料成本。

劳斯莱斯就是一个著名的例子。几年前,他们开始按小时飞行收取发动机维护费用,而不是出售零件。他们称其为“按小时发电”。

提示2020年3月,这显然不再是可行的商业模式,因为一段时间以来,它们实际上并没有运转。因此,作为企业,重要的是要有可用的数据,以应对可能影响其业务模式的意外挑战。

现在,许多制造商都在走类似的道路,例如,具有测试能力的设备的医疗设备制造商正在转向一种模型,在这种模型中,他们根据执行的测试数量而不是资本购买来构建销售模型。

这些“即服务”模式意味着使用费与共享成功指标的匹配程度更高,无论新设备是否易手,该指标都将持续。

数字化转型通常意味着跨公司,跨部门,跨部门的计划,以提高制造业的盈利能力,增长和效率。从最近的经验中获悉,我们所知道的制造业已经永远改变了。

在一年之内进行建模和计划不再是可以接受的。为了推动真正的转型,这些公司必须在几天和几周内不断思考,着眼于在此时此刻为客户提供最佳购买体验的过程。

换句话说,他们必须转变其业务流程,使其能够一致,动态地行动,收集数据并通过所有渠道进行销售,以便在任何可能发生的危机中生存。

欧洲总经理Will Lovatt 优点.

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