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PMO是否正在帮助您的组织成为“专案”?

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听到项目管理办公室(PMO)在过去几年中受到其组织越来越大的压力以变得更加敏捷,更具战略性和增值的想法,这并不令人感到意外。最近在COVID-19爆发的背景下,这一点变得更加突出。

目前,许多PMO在其组织中都面临着与大流行有关的前所未有的挑战,并且–如果他们要生存下去–需要认真思考角色和活动。

PMO不仅需要更紧密地与利益相关者的价值期望保持一致,而且还必须 对组织及其项目和项目组合管理(PPM)成熟度有很好的了解。

定义PMO

PMO主要是PPM服务的提供商,其中可以包括以下内容:

  • 交付项目和方案;
  • 提供越来越多的方法论,标准和技术,
  • 提供治理,控制和报告;
  • 为项目和方案提供资源;和
  • 提供对整个项目组合的监督。

那里有许多预定义的PMO类型或模型,例如 Gartner的四种PMO类型, 项目管理协会(PMI)的三种类型的PMO阿克塞洛斯的项目,计划和项目办公室(P3O)模型.

尽管这些模型是用作参考或基准的极有价值的框架,但事实是,没有任何PMO是相同的,并且它们很少完全适合一个模型。

实际上,渴望建立某种模式的PMO常常很难从业务中获得支持和支持,因为他们将注意力从 为什么 PMO以及组织内部PPM的成熟度都排在第一位。

结果,我们发现一些组织正在绕过PMO,推进替代的交付方式,希望这将有助于解决他们的问题并使他们获得更好,更快的结果。

但是,现实是,越来越多的公司发现,要确保成功,不仅需要PMO或交付方法。

为什么确定利益相关者的价值期望是关键

PMO不仅仅是启用或支持功能。他们是服务提供商,为了提供优质的服务,他们需要了解其利益相关者。

通常是因为它们的存在,所以它们首先存在–然而,在与各行各业的高级管理人员和PMO经理交谈时,很明显,许多PMO并不了解真正为利益相关者的生活增添价值的是什么。

如前所述,PMO经常采用模型来确定应做和应该做的事情,而实际上,他们应该首先与利益相关者交谈以了解其环境,挑战和需求。这是非常必要的第一步。

了解业务及其PPM成熟度

组织的“生态系统”由许多移动的部分组成,从业务流程和应用程序到信息,技术,结构和人员。

这是一个微妙的平衡,如果这些部分中的任何一个没有对齐,集成和连接,整个环境都会承受压力。同一前提可以应用于项目的执行。 PMO本身,无论它多么成熟,都无法影响其战略成功。

在将战略变为现实时似乎正确的公司与未将正确的公司区别开来的因素是,那些处在正确轨道上的公司已经将项目(和计划)视为他们可以通过其进行投资的关键工具提供策略。

他们还了解组织的PPM成熟度是成功的关键因素,因为项目涉及组织的整体–不只是PMO或项目管理社区。

成熟度=价值

如果无法衡量,就无法理解。如果您听不懂,就无法控制它。如果无法控制,就无法改善–James Harrington,改进过程

那么,PMO如何在认识利益相关者的价值期望的同时又了解组织及其PPM成熟度水平?

成熟度评估是一个非常有用的工具,组织可以将其用作比较或比较自己以发展或改进的框架或参考。

成熟度评估能够带来不可思议的收益,例如:

  • 向项目管理办公室提供以前无法获得的高级管理人员和利益相关者的渠道,以了解他们的挑战,需求和期望;
  • 使组织能够访问领先的PPM做法;
  • 强调良好做法的模样以及如何进行比较;
  • 强调围绕项目交付以及相关超支的挑战和困难的根本原因;
  • 促进职能和业务领域之间的宝贵讨论,并就关键主题达成一致;而且,最重要的是
  • 帮助组织确定他们今天需要做什么,以对明天的绩效产生最大的影响。

平衡技术

公司管理项目的方式很大程度上取决于其文化和成熟度。因此,为了开始交付真正的价值,PMO必须对其组织有一个全面的了解。–及其所有不同的部分–从PMO识别业务需求,并确定公司内部当前的PPM成熟度,然后相应地调整其提供的服务。只有这样,它才能保持真正的相关性。

成熟度评估可以提供有价值的见解,将回答这些问题,并使公司及其PMO不断发展壮大。

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DaléneGrobler是PPM执行顾问 项目组合办公室.

达琳·格罗布勒(DaléneGrobler)
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