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大型,多元化的企业集团如何使用MSP和MoP改造其IT部门

Business people discussing plans in modern office.

此案例研究描述了一个现实的转型计划,该计划由一家名为TransAxl的大型企业集团进行,以重新定位其IT部门,以支持其重新设计的业务组合。

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它强调了使用AXELOS管理成功程序(MSP)的全球最佳做法,可以正确地进行哪些操作,哪些操作不顺利以及在回顾中如何处理不同的问题。®)和投资组合管理(MoP® )。

这些 AXELOS最佳管理实践 并未明确声明TransAxl使用–但这些产品中嵌入的指南已得到广泛使用。

尤其是广泛使用了有关将变更计划与企业业务组合进行战略调整,利益管理,过渡管理,MSP和MoP框架中的治理和管理控制的概念。 TransAxl还利用“本土”方法来支持其项目管理的特定要求。

语境

TransAxl是一家多元化的集团公司,由生化产品,农产品和耐用消费品业务部门组成。农产品是核心业务,另外两个业务线是通过收购和多元化而增加的。

TransAxl委托了一家咨询公司来改造其IT部门,并且还与满足其IT部门需求的其他技术和应用程序供应商合作。

目的和目标

作为案例研究活动的一部分,TransAxl具有多个目标:

  • 刷新其IT产品组合,以使其与重新配置的业务策略更紧密地结合。
  • 选择合适的项目和程序作为其IT产品组合的一部分,并很好地执行它们以支持其业务需求。
  • 实施新的企业资源计划(ERP)软件以解决其业务需求,作为更新的IT产品组合的计划组成部分。

触发客户参与

从事这项工作大约十年前,TransAxl已经建立了IT部门。该部门开始为基本财务功能提供支持,例如工资单自动化,财务会计和资产管理。

IT部门在TransAxl的财务部门下工作,该部门严重限制了其为其他职能服务更大的组织利益并利用IT可以为企业提供的战略优势的能力。

通常,由TransAxl聘用的一名转型总监了解IT在业务转型中的战略潜力。主任与高级管理层进行了多次演讲,展示了IT部门如何为企业提供战略支持,而不仅仅是自动化现有的财务应用程序。

TransAxl的首席执行官(CEO)确信IT可以在业务改善中发挥战略作用。这是一个偶然的举动,因为信念改变之后,从竞争对手公司任命了新的首席信息官(CIO)。

要求这个新的CIO直接向CEO报告,并向其他业务部门负责人报告矩阵线。

这种定位使CIO可以在高级管理层的讨论中占据中心位置,CIO可以在其中阐明IT如何更好地支持业务并为重新设计的IT产品组合争取更多的资金。 CIO在管理层次结构中的位置展示了MoP的两个关键原则

–高级管理人员的承诺和战略协调。直到现在,IT部门仍被认为是财务部门下的一个成本中心,涉及自动化常规应用程序。

当新的CIO向高级管理层解释IT如何在TransAxl的业务转型中发挥不可或缺的作用时,就更容易获得他们对重新设计的IT产品组合的承诺。

首席信息官为IT部门制定了引人注目的愿景-强调IT部门将成为业务的战略合作伙伴,以实现其目标。

这一愿景在IT部门内部(以及整个TransAxl)得到了广泛传播,这使企业能够欣赏到IT角色的转变(而不是提供后台支持)。在将愿景声明传达给高级管理层时,转型总监还是首席信息官的主要支持者。

IT团队需要进行良好的调整,幸运的是,CIO一直在关注技术趋势以及IT如何支持业务。以前,IT团队更倾向于支持主要用于财务部门的旧应用程序(可以轻松实现自动化)。

当IT部门的职权范围扩大到涵盖其他业务部门时,IT部门就难以理解核心部门(如制造,销售/营销和供应链管理)的实际业务需求(从运营和战略角度)。

同样,需要从IT部门大大加强对共享功能(包括人力资源)的支持,以便对TransAxl产生真正的影响

通过各种收购,TransAxl的业务格局正在迅速变化。农产品行业的“工业速度”相对较慢,而生物化学产品的“工业速度”则中等。

但是,耐用消费品业务部门发生了快速变化,这主要是由竞争对手的举动推动的。因此,该部门希望能够为其动态业务需求提供快速的IT支持。

为了应对这些市场变化,TransAxl的首席执行官和最高管理团队决定重新设计业务策略。新的业务策略具有:

  • 在不同地点开设新的生产部门-尤其是耐用消费品业务部门
  • 关闭无利可图的单位
  • 降低运营成本并简化服务。

首席执行官担心IT部门对业务需求的现有应用程序支持太迟了。委托进行了一次有关支持程度的内部审查,突出了IT部门的以下问题(如业务部门/高级管理层所指出)。

  • 由于错误,IT部门几乎有80%的时间负责维护现有的旧版应用程序。新的业务需求需要花费大量时间才能实现。在大多数情况下,IT部门无法跟上不断变化的业务需求。因此,业务用户对IT支持感到迷惑,并对任何方向的变化都持怀疑态度。转型总监和CIO花费了巨大的精力来克服这种业务-IT断开连接,并赢得了业务用户的信任。
  • IT部门制定的一些举措似乎是重复的或多余的(解决了不同部门的类似需求)。通过消除此类冗余应用程序,可以节省人力和资源。
  • 超过一半的已执行项目被延迟,时间表的时间超支超过20%,成本超支超过预算的25%。但是,这些超支被视为“例行公事”,并未就此类延误的根本原因进行认真的事实调查。
  • IT资产组合与业务资产组合的组合非常模糊。在业务和IT用户之间的交流中也存在分歧-双方都缺乏对其他团队的需求,关注或约束的理解。
  • 在启动期间,大多数项目从未得到适当评估,以确保其可行性。没有进行收费检查,导致流氓项目继续进行,消耗了精力和资源。
  • 现有的IT应用技术已过时,需要新的投资来跟上业务需求的步伐。
  • 现有的治理安排薄弱。升级是零星的,并且对于变更请求(即使是关键请求)也没有适当的批准。
  • IT部门的工作人员似乎总是很忙:无法满足额外的要求,并降低了业务部门的吸收技术的速度。
  • 管理的决策支持系统薄弱。没有任何系统可以获取反向反馈。
  • 审核小组还建议可以实施高级的企业资源计划(ERP)系统,以从IT部门到TransAxl更好地支持。

首席执行官(以及高级管理层)审阅了审核报告中的建议。首席信息官被告知了管理层的担忧,并建议他们充分解决这些担忧。

一家领先的管理咨询公司被任命为TransAxl提供有关如何重新设计IT产品组合,实施ERP系统并确保平稳过渡到运营的咨询服务。

他们还受托监督结果并衡量ERP实施计划的收益。

参与计划流程

咨询公司与高级业务用户进行了接触,以确定他们从该接触中获得的期望。通过最初的基准确定了提供IT支持的周转时间。业务用户定义了他们对变更请求的预期周转时间的期望。

更重要的是,他们从交易和战略角度(例如方案分析,预测建模和数据趋势分析)定义了IT部门需要提供支持的业务领域。

确定的好处包括减少了运营活动的事务处理时间,以及对业务功能的IT支持范围的扩大。该计划蓝图旨在实现目标结果和收益。

参与计划过程涉及部署一支多才多艺的胜任团队,包括业务分析师,管理顾问和业务系统集成商,以了解TransAxl当前的痛苦领域,关键利益相关方的期望,实施变革计划的过去历史,进度评估需要的变更,文化和其他主要制约因素。

这家咨询公司在高级,中级和运营管理级别进行了广泛的采访,以了解IT对业务的“现状”支持,未来的业务需求并评估差距。

值得注意的是,MSP引入了将蓝图作为业务案例内容之一的想法。该计划的蓝图侧重于帮助我们实现预期收益的目标能力。

回到更早的时候,IT系统的目标运营模型(蓝图)设计试图弥补这些差距,以支持当前和目标业务需求。显示“ To-be”模型的设计反映了根据MSP指南推荐的蓝图设计。

我们的采访(其中我是受委托的咨询公司的首席顾问)分为三个级别:

  • 高级管理人员:了解他们的痛苦领域和对战略支持的期望,
  • 中层管理人员:了解他们的操作问题
  • 下层管理:评估事务级别的问题。

我们还举行了跨职能促进会议,以了解哪些要求跨多个部门,以及解决这些要求的最佳方法,从而吸引关键利益相关者。

通过与管理层的讨论,我们了解了TransAxl的“未来”业务需求(基于未来的业务需求)。业务分析人员已在此处广泛部署以进行Horizo​​n Scanning,SWOT分析和方案分析。

通过高层管理人员的多次讨论,阐明了高级别的业务战略。这使我们能够根据业务战略定义IT产品组合,并适当地实施ERP部署计划。

IT产品组合–初步分析

从管理咨询公司的角度来看,我们已委托对IT产品组合进行初步分析,以了解其与公司战略的契合程度。我们发现大约有20%的应用程序是冗余的,可以消除(或与其他应用程序合并),从而节省大量资金(甚至无需投入额外的投资)。

当将此分析提交给高级管理层时,令人震惊-因为他们不知道有价值的资源的数量,这些资源被锁定在重复的计划中。这种冗余也积极地阻碍了其他关键应用程序的交付。

这种见解为我们的参与提供了最初的动力,并得到了高级管理层的早期支持,高级管理人员着手修剪重复的计划,从而产生了早期的收益。我们还建立了强大的收费站审查功能,从而可以终止不可行的项目。

尽管某些部门对此并不感激(“宠物项目”已终止),但总体而言,它得到了高级管理层的批准。它可以解决大量资金外流的问题,否则这些资金会在没有尽职调查的情况下被耗尽。

一旦完成了项目组合的初始清理,我们便开始设计新的计划,将其作为重新配置的项目组合的一部分。我们必须考虑多个因素,包括TransAxl引入的变更步伐,可能的变更抵制,过渡管理中涉及的工作以及高层管理人员的持续承诺。

技术驱动工具(尤其是客户关系管理)的可用性是制定目标操作模型(从技术角度而言)的主要因素。

目标运行模式:定义

作为重新设计的IT产品组合(包括ERP实施计划组件)的一部分,承担了多个新项目。这些项目包括:

  • 配置/定制应用程序以支持制造,市场营销和销售,供应链管理,质量管理和商店管理的业务需求。
  • 开发新的附加应用程序以支持诸如人力资源,财务,采购和基础设施开发等共享功能。
  • 为高层管理人员创建新的管理仪表盘,以监督正在执行的项目/计划以及预期何时实现收益。创建了一个新的EPMO(企业项目管理办公室),以提供战略支持并提供重新设计的流程,模板和工具。
  • 新的EPMO的创建包含了MoP原则“投资组合办公室”。现有的项目管理办公室正在支持离散项目,并且价值和可见度有限。经验教训和最佳做法没有交叉共享,可以将其再用于将来的项目和计划。建立EPMO还可以实现PPM流程,报告结构和存储库的标准化。由于EPMO的促进,项目,计划和项目组合管理的治理得到了加强。
  • 为项目创建跟踪系统-包括项目的资源利用率,花费的资金,时间超支,重大问题和风险,部署管理的过渡和有效性。
  • 招聘具有新的IT技能的人员/提高现有资源的能力,以满足业务需求,并开发ERP中的HR门户以促进这一工作。
  • 创建新的IT基础结构/升级现有的基础结构-包括新的IT服务器,网络,打印机等,以支持新的IT Target操作模型(尤其是新的ERP)。

实施路线图

以下是有关ERP实施计划的要点:

  • 许多项目都遵循现有的客户内部方法。
  • 如前所述,这三个业务部门的“工业速度”不同,其中农产品的变化速度是最慢的,生物化学物质是中等的,耐用消费品的变化速度是最快的。因此,ERP实施路线图必须考虑这三个业务部门中不同的业务变更请求动态。
  • 尽管修改后的瀑布模型适用于前两个业务部门,但我们已使用快速应用程序开发/敏捷技术来开发耐用消费品业务部门的应用程序。对于带有用于ERP实施的附加应用程序的ERP定制,尤其如此。
  • 对于计划管理,我们将重点更多地放在成果和收益管理上,从而使实施,过渡管理和成果管理变得至关重要。
  • 我们只有大约18个月的时间才能“上线”到新平台,因此必须进行繁忙的准备,以将用户从旧版应用程序转移到新的ERP平台。
  • 变更管理是参与的关键方面。中层管理干部中的不少人和大多数最终用户不愿意使用新的ERP平台-主要是由于“对未知的恐惧”,并且不愿意离开他们的舒适区。该程序中包含一个单独的变更管理轨道,以解决这些问题。

该专题专门解决了评估三个业务部门的变更影响,评估目标用户,利益相关方和沟通管理,培训和学习支持以及对特别需要额外支持的用户的适应程度的问题。

我们还确定了最初的客户拥护者(更像是“最初的采用者”),他们是最初的“高级用户”,并负责将系统的使用推广给其他用户。

这些早期采用者成为了各自业务部门的变革推动者,收集了最终用户的早期投入和关注,并与实施团队进行了沟通,并通过对整个转型计划的整体信贷信誉。这些最初采用者中的大多数成为了不断变革的火炬手。

实现的成果和利益

根据时间表,ERP实施计划大部分都在按计划进行中,关键应用程序正在上线。在某些应用程序(例如人力资源(HR)管理)中发现了一些故障,因为TransAxl遵循的程序不容易进行定制(根据ERP中包含的标准程序)。

此外,还必须开发和集成许多自定义代码,以实现与合规性相关的应用程序,例如税收,进出口法规等。

在完全停用旧版应用程序之前,花了大约三个月的时间来稳定实施。

实现的主要成果/好处包括:

  • 将IT产品组合与公司战略更好地结合
  • 终止/合并现有项目和计划,这些计划和计划与企业战略多余或不充分,导致节省了约一千万美元
  • 最佳的资源分配和对业务的更强大支持(从高级业务用户的反馈中可以看出)。

通过节省资金,TransAxl的IT部门能够利用技能组来资助新的应用程序/招聘新资源,从而更好地满足业务需求。

结论

总体而言,该转型进展顺利,大多数项目都产生了产出,从而产生了计划的成果和收益。我们采用了“大爆炸”方法(在所有三个业务部门中同时采用“上线”方法),这在抵制变革的某些职能领域采用变革时会产生巨大的风险。

回想起来,如果我们在这样的职能领域(例如人力资源)中采用“从小做起,稳步成长”的方法,那就更好了,在这些领域中,变革的阻力很大。

当组织还没有达到较高的成熟度时,我们也尝试实施许多新工具。起初适得其反,因为数据质量不高,并且生成的报告不可用。

回顾过去,可以逐步引入工具,直到数据质量变得更好为止,这可能会以不同的方式解决。

了解业务优先级和语言是IT部门的主要缺陷因素。从顾问的角度来看,我们的努力是弥合这种差距,以使IT团队成为TransAxl值得信赖的内部合作伙伴。

我们在这个目标上取得了很大的成功–首席信息官(CIO)承认顾问在提高IT团队效率,使首席信息官(CIO)成为高级管理层可信赖的商业决策顾问方面所做的贡献。

行情– takeaways
  • ‘永远不要低估改变所需的精力。永远不要高估最终用户受众吸收变化的速度!’
  • ‘IT业务断开在企业中很常见。弥合这种断开关系应该是大型组织首席信息官的首要任务
  • 以下参考资料包括良好的管理实践,在案例研究参与执行过程中使用了一些摘录。

关于作者

拉玛尼 是GRT Consulting LLP的董事。 GRT Consulting LLP提供有关项目,程序和项目组合管理学科的培训和咨询服务。 GRT Consulting是PRINCE2的认可培训机构® ,MSP ® , 拖把 ® and P3O®,以及AXELOS P3M3咨询合作伙伴®.

关于阿克塞洛斯

AXELOS是由英国政府内阁办公室和Capita plc共同拥有的合资公司。

它负责开发,增强和推广主要由从事项目,计划和项目组合管理,IT服务管理和网络弹性的专业人士使用的全球最佳实践方法。

方法,包括ITIL® ,PRINCE2 ® ,PRINCE2敏捷 ® ,MSP ® ,RESILIA ® 及其最新的AgileSHIFT® 已在150多个国家/地区采用,以提高员工的技能,知识和能力,以使个人和组织都更有效地工作。

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拉玛尼
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