此案例研究描述了一个现实的转型计划，该计划由一家名为TransAxl的大型企业集团进行，以重新定位其IT部门，以支持其重新设计的业务组合。
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它强调了使用AXELOS管理成功程序（MSP）的全球最佳做法，可以正确地进行哪些操作，哪些操作不顺利以及在回顾中如何处理不同的问题。®）和投资组合管理（MoP® ）。
这些 AXELOS最佳管理实践 并未明确声明TransAxl使用–但这些产品中嵌入的指南已得到广泛使用。
尤其是广泛使用了有关将变更计划与企业业务组合进行战略调整，利益管理，过渡管理，MSP和MoP框架中的治理和管理控制的概念。 TransAxl还利用“本土”方法来支持其项目管理的特定要求。
语境
TransAxl是一家多元化的集团公司，由生化产品，农产品和耐用消费品业务部门组成。农产品是核心业务，另外两个业务线是通过收购和多元化而增加的。
TransAxl委托了一家咨询公司来改造其IT部门，并且还与满足其IT部门需求的其他技术和应用程序供应商合作。
目的和目标
作为案例研究活动的一部分，TransAxl具有多个目标：
触发客户参与
从事这项工作大约十年前，TransAxl已经建立了IT部门。该部门开始为基本财务功能提供支持，例如工资单自动化，财务会计和资产管理。
IT部门在TransAxl的财务部门下工作，该部门严重限制了其为其他职能服务更大的组织利益并利用IT可以为企业提供的战略优势的能力。
通常，由TransAxl聘用的一名转型总监了解IT在业务转型中的战略潜力。主任与高级管理层进行了多次演讲，展示了IT部门如何为企业提供战略支持，而不仅仅是自动化现有的财务应用程序。
TransAxl的首席执行官（CEO）确信IT可以在业务改善中发挥战略作用。这是一个偶然的举动，因为信念改变之后，从竞争对手公司任命了新的首席信息官（CIO）。
要求这个新的CIO直接向CEO报告，并向其他业务部门负责人报告矩阵线。
这种定位使CIO可以在高级管理层的讨论中占据中心位置，CIO可以在其中阐明IT如何更好地支持业务并为重新设计的IT产品组合争取更多的资金。 CIO在管理层次结构中的位置展示了MoP的两个关键原则
–高级管理人员的承诺和战略协调。直到现在，IT部门仍被认为是财务部门下的一个成本中心，涉及自动化常规应用程序。
当新的CIO向高级管理层解释IT如何在TransAxl的业务转型中发挥不可或缺的作用时，就更容易获得他们对重新设计的IT产品组合的承诺。
首席信息官为IT部门制定了引人注目的愿景-强调IT部门将成为业务的战略合作伙伴，以实现其目标。
这一愿景在IT部门内部（以及整个TransAxl）得到了广泛传播，这使企业能够欣赏到IT角色的转变（而不是提供后台支持）。在将愿景声明传达给高级管理层时，转型总监还是首席信息官的主要支持者。
IT团队需要进行良好的调整，幸运的是，CIO一直在关注技术趋势以及IT如何支持业务。以前，IT团队更倾向于支持主要用于财务部门的旧应用程序（可以轻松实现自动化）。
当IT部门的职权范围扩大到涵盖其他业务部门时，IT部门就难以理解核心部门（如制造，销售/营销和供应链管理）的实际业务需求（从运营和战略角度）。
同样，需要从IT部门大大加强对共享功能（包括人力资源）的支持，以便对TransAxl产生真正的影响
通过各种收购，TransAxl的业务格局正在迅速变化。农产品行业的“工业速度”相对较慢，而生物化学产品的“工业速度”则中等。
但是，耐用消费品业务部门发生了快速变化，这主要是由竞争对手的举动推动的。因此，该部门希望能够为其动态业务需求提供快速的IT支持。
为了应对这些市场变化，TransAxl的首席执行官和最高管理团队决定重新设计业务策略。新的业务策略具有：
首席执行官担心IT部门对业务需求的现有应用程序支持太迟了。委托进行了一次有关支持程度的内部审查，突出了IT部门的以下问题（如业务部门/高级管理层所指出）。
首席执行官（以及高级管理层）审阅了审核报告中的建议。首席信息官被告知了管理层的担忧，并建议他们充分解决这些担忧。
一家领先的管理咨询公司被任命为TransAxl提供有关如何重新设计IT产品组合，实施ERP系统并确保平稳过渡到运营的咨询服务。
他们还受托监督结果并衡量ERP实施计划的收益。
参与计划流程
咨询公司与高级业务用户进行了接触，以确定他们从该接触中获得的期望。通过最初的基准确定了提供IT支持的周转时间。业务用户定义了他们对变更请求的预期周转时间的期望。
更重要的是，他们从交易和战略角度（例如方案分析，预测建模和数据趋势分析）定义了IT部门需要提供支持的业务领域。
确定的好处包括减少了运营活动的事务处理时间，以及对业务功能的IT支持范围的扩大。该计划蓝图旨在实现目标结果和收益。
参与计划过程涉及部署一支多才多艺的胜任团队，包括业务分析师，管理顾问和业务系统集成商，以了解TransAxl当前的痛苦领域，关键利益相关方的期望，实施变革计划的过去历史，进度评估需要的变更，文化和其他主要制约因素。
这家咨询公司在高级，中级和运营管理级别进行了广泛的采访，以了解IT对业务的“现状”支持，未来的业务需求并评估差距。
值得注意的是，MSP引入了将蓝图作为业务案例内容之一的想法。该计划的蓝图侧重于帮助我们实现预期收益的目标能力。
回到更早的时候，IT系统的目标运营模型（蓝图）设计试图弥补这些差距，以支持当前和目标业务需求。显示“ To-be”模型的设计反映了根据MSP指南推荐的蓝图设计。
我们的采访（其中我是受委托的咨询公司的首席顾问）分为三个级别：
我们还举行了跨职能促进会议，以了解哪些要求跨多个部门，以及解决这些要求的最佳方法，从而吸引关键利益相关者。
通过与管理层的讨论，我们了解了TransAxl的“未来”业务需求（基于未来的业务需求）。业务分析人员已在此处广泛部署以进行Horizon Scanning，SWOT分析和方案分析。
通过高层管理人员的多次讨论，阐明了高级别的业务战略。这使我们能够根据业务战略定义IT产品组合，并适当地实施ERP部署计划。
从管理咨询公司的角度来看，我们已委托对IT产品组合进行初步分析，以了解其与公司战略的契合程度。我们发现大约有20％的应用程序是冗余的，可以消除（或与其他应用程序合并），从而节省大量资金（甚至无需投入额外的投资）。
当将此分析提交给高级管理层时，令人震惊-因为他们不知道有价值的资源的数量，这些资源被锁定在重复的计划中。这种冗余也积极地阻碍了其他关键应用程序的交付。
这种见解为我们的参与提供了最初的动力，并得到了高级管理层的早期支持，高级管理人员着手修剪重复的计划，从而产生了早期的收益。我们还建立了强大的收费站审查功能，从而可以终止不可行的项目。
尽管某些部门对此并不感激（“宠物项目”已终止），但总体而言，它得到了高级管理层的批准。它可以解决大量资金外流的问题，否则这些资金会在没有尽职调查的情况下被耗尽。
一旦完成了项目组合的初始清理，我们便开始设计新的计划，将其作为重新配置的项目组合的一部分。我们必须考虑多个因素，包括TransAxl引入的变更步伐，可能的变更抵制，过渡管理中涉及的工作以及高层管理人员的持续承诺。
技术驱动工具（尤其是客户关系管理）的可用性是制定目标操作模型（从技术角度而言）的主要因素。
目标运行模式：定义
作为重新设计的IT产品组合（包括ERP实施计划组件）的一部分，承担了多个新项目。这些项目包括：
实施路线图
以下是有关ERP实施计划的要点：
该专题专门解决了评估三个业务部门的变更影响，评估目标用户，利益相关方和沟通管理，培训和学习支持以及对特别需要额外支持的用户的适应程度的问题。
我们还确定了最初的客户拥护者（更像是“最初的采用者”），他们是最初的“高级用户”，并负责将系统的使用推广给其他用户。
这些早期采用者成为了各自业务部门的变革推动者，收集了最终用户的早期投入和关注，并与实施团队进行了沟通，并通过对整个转型计划的整体信贷信誉。这些最初采用者中的大多数成为了不断变革的火炬手。
实现的成果和利益
根据时间表，ERP实施计划大部分都在按计划进行中，关键应用程序正在上线。在某些应用程序（例如人力资源（HR）管理）中发现了一些故障，因为TransAxl遵循的程序不容易进行定制（根据ERP中包含的标准程序）。
此外，还必须开发和集成许多自定义代码，以实现与合规性相关的应用程序，例如税收，进出口法规等。
在完全停用旧版应用程序之前，花了大约三个月的时间来稳定实施。
实现的主要成果/好处包括：
通过节省资金，TransAxl的IT部门能够利用技能组来资助新的应用程序/招聘新资源，从而更好地满足业务需求。
结论
总体而言，该转型进展顺利，大多数项目都产生了产出，从而产生了计划的成果和收益。我们采用了“大爆炸”方法（在所有三个业务部门中同时采用“上线”方法），这在抵制变革的某些职能领域采用变革时会产生巨大的风险。
回想起来，如果我们在这样的职能领域（例如人力资源）中采用“从小做起，稳步成长”的方法，那就更好了，在这些领域中，变革的阻力很大。
当组织还没有达到较高的成熟度时，我们也尝试实施许多新工具。起初适得其反，因为数据质量不高，并且生成的报告不可用。
回顾过去，可以逐步引入工具，直到数据质量变得更好为止，这可能会以不同的方式解决。
了解业务优先级和语言是IT部门的主要缺陷因素。从顾问的角度来看，我们的努力是弥合这种差距，以使IT团队成为TransAxl值得信赖的内部合作伙伴。
我们在这个目标上取得了很大的成功–首席信息官（CIO）承认顾问在提高IT团队效率，使首席信息官（CIO）成为高级管理层可信赖的商业决策顾问方面所做的贡献。
关于作者
拉玛尼 是GRT Consulting LLP的董事。 GRT Consulting LLP提供有关项目，程序和项目组合管理学科的培训和咨询服务。 GRT Consulting是PRINCE2的认可培训机构® ，MSP ® ， 拖把 ® and P3O®，以及AXELOS P3M3咨询合作伙伴®.
关于阿克塞洛斯
AXELOS是由英国政府内阁办公室和Capita plc共同拥有的合资公司。
它负责开发，增强和推广主要由从事项目，计划和项目组合管理，IT服务管理和网络弹性的专业人士使用的全球最佳实践方法。
方法，包括ITIL® ，PRINCE2 ® ，PRINCE2敏捷 ® ，MSP ® ，RESILIA ® 及其最新的AgileSHIFT® 已在150多个国家/地区采用，以提高员工的技能，知识和能力，以使个人和组织都更有效地工作。
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