思想领袖

唐’t Rush Into Planning

问题在于,从战略过渡到详细的任务计划可能是一个巨大的飞跃。直接进入并运行所有重要的Project Definition Workshop(PDW),实在是太诱人了。

有推动该项目进行的压力。但是你应该抵抗。历史上成千上万个陷入困境的项目都显示了过早跳水的风险。利益相关者的不同意见,时间尺度的不确定性,成本的未知数,任务的混乱:所有这些都是由于在没有适当范围界定的情况下转向计划而产生的。

最好是将脚趾放在水中而不是直接潜入水中。换句话说,首先经营一个范围界定研讨会,然后试着大致了解即将交付的物品。策略往往比量化更具有资格,因此有必要就如何将其转化为可量化的项目达成共识。

无论您的项目是新操作系统,新业务流程的IT推广, 安装电力变电站,甚至 污水处理厂安装,您会发现在深入了解PDW之前达成共识并了解整个项目范围非常有用。

更确定的规划途径

无论如何,大图映射是启动项目的好方法。这是一个了不起的破冰船,但也充满了启示,其中许多也许不是您想听到的。这是因为这将是主要利益相关者第一次意识到可能实现的全部范围。

他们可能同意也可能不同意。不过,现在要好过以后。您不希望在项目执行过程中听到分歧。但是,您确实想提前听到任何问题,大图映射是一个很好的机会,可以让大家清清头脑,并决定可以实现和无法实现的目标。

这个过程是简单而互动的[一世]。高水平的活动和成果导致最终目标。首先商定目标,然后通过活动和结果商定目标的途径。

粘贴在大型白板上的便笺通过箭头链接,直到利益相关者感觉到他们对该项目所涵盖的范围有了一个很好的高级概述。通常会发生很多改变,因为途径,活动和结果会定期更改以满足异议和共识。

如果无法完全同意创建图片,则说明该项目可能不像以前想象的那么清晰,并且该策略本身可能有错误。

生成的地图是您的项目Definition Workshop的输入。在完成总体规划并达成共识后进入PDW,可确保在进行详细计划之前可以实现更加自信的结果。

PDW不应花费时间来阐明目标,目的和范围。这些应该主要给出。 PDW的主要成果是高层次的工作分解结构(WBS)。这是用于创建详细任务计划的文档。

图1显示了从战略到详细计划的完整路径。当然,与规范的最大区别在于战略之后。

因此,不要急于计划。花一些时间来阐明策略。前进将面临许多压力,但将通过更深思熟虑的过程来摆在更坚实的基础上。

约翰·巴特利特(John Bartlett)是项目管理协会的名誉会员。他在项目和项目管理方面的丰富经验以及许多论文和书籍证明了他在PM方面的思想领导力。他的著作,包括《正确与时俱进》和《计划与项目的风险管理》,可以通过以下途径购买: 今日项目经理书店.

[1]我的书《业务变更管理程序》中有详细的描述。

约翰·巴特利特
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