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卡尔·普里查德:敏感性的敏感性

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同情心或缺乏同情心对项目有何影响?

一对最近接受培训的学生就一个学生觉得另一个学生过于敏感的想法进行了激烈的讨论。另一人则指责第一个“特权”。它没有和平地继续下去。

它使我思考我们各自的敏感性和对他人敏感性的看法。为此,我一直在寻找关于这如何影响我们的项目环境的见解。

Visrez运营总监Stanimir Sotorov在管理跨职能团队方面拥有七年以上的经验。 “来自不同文化,国家和宗教的如此众多的人的存在有时会导致团队之间的反对。最后一个案例是性别敏感性的例子。”

他说,情况到了引起组织严重关注的地步。

“男性团队成员之一拒绝在女性主管的指导下工作。一方面,这明显违反了公司内部规则,但另一方面,这有可能在其他男性团队成员之间升级。

我无力开除这名员工,因为这会带来更多的不满和更多的抱怨。我决定与这位员工坐在一起进行面对面的讨论,并听听他的观点。经过短暂的交谈,我决定将他转入男性上司领导的另一个团队,并警告他违反内部规则。”

他说,他还与其他团队成员一起验证了这种担忧,以确保只有一名男性员工对此感到不满。

索托罗夫说,从长远来看,这是一个明智的决定。 “该项目成功完成。负责的[女士]因其工作以及一些表现最好的团队成员而获得奖金。转移到新团队的员工四个月后离开,造成了其他问题,这些问题与敏感性无关,无论我们如何努力使他(与公司目标)保持一致。”

Chad Bruttomesso是EPAM的高级客户经理。他说,在工作的25年中(包括日本的16年),他遇到的不仅仅是冲突。 “历史悠久的文化冲突可能会造成偏见,并为困难的局势创造机会。当一种文化存在先入为主的偏见时,通常是几代人。”布鲁托梅索说,找到一个共同的目标朝着一个共同的目标努力可能会变得艰巨。

他继续说道:“人们观察到了这种影响,因为人们有时不肯听对方的话,很快就抹黑了意见,甚至进行了彻底的口头战斗。这使得有时似乎无法达成商定的方向和解决方案,以实现项目的范围,进度和成本。这些情况通常会影响进度和预算。由于争执使人们无法就风险管理计划或范围/范围界定活动达成共识,因此将错过里程碑。”

他说,在这些环境中成功的关键是计划,计划,计划。 “多年来,我学会了在项目计划中花费一些时间,以容纳团队组建/征战所需的额外时间,并在小组中确认分歧的启动,并就如何解决冲突进行谈判。”

敏捷教练Jim Hannon表示,尽管项目管理社区似乎已经意识到敏感度的提高,但仍然需要提醒我们在管理它们方面的作用。 “我总是向新的项目经理灌输了解他们团队中各种文化的需求,并确保他们可以就这些团队如何合作交流。

“我发现,如果您在项目的计划会议之前花了一些专用时间,并执行我称为“彼此了解的文化” [会议],它会带来很多好处。这是团队不工作的地方,而只是通过视频或面对面的了解,打破了障碍。”

“我实际上遇到了一个文化问题,这个文化问题已经有数千年的历史了。我有日本程序员向我报告。他似乎总是很不愿与程序员特别是中国打交道。我无数次提出来,最后一位同事告诉我他来自一个非常传统的日本家庭,日本人和中国人之间存在着一个长期的问题。”

Hannon继续说道:“这极大地伤害了团队,因为我们需要将这名员工转移到没有全球互动的团队中。”如果Hannon可以做任何改变,他会有所改变吗? “我本来可以帮助他了解这对他的职业真正产生了怎样的影响,并与同行更加紧密地合作。”

有时,项目经理将其视为解决问题的一种功能。项目经理埃萨姆·洛夫蒂(Essam Lofti)说,他不仅看到了这个问题,而且整个组织都看到了。

他说,这可能是整个“绩效组织”的担忧。种族显然正在影响员工的选择,尤其是在管理阶层。”洛夫蒂(Lofti)不相信他会改变这种情况,但他承认这可能是有害的。他说,挑战来自“在整个组织范围内发展隐藏的大厅,以及选择管理级别的员工……由忠诚度(而不是经验)控制”。

这个问题并不是天生的普遍。项目管理顾问兼首席执行官Porfirio Chen说,在某些地方似乎根本不存在这种敏感性。

“在巴拿马出生并长大的巴拿马,我们是真正的民族社区,我不记得在处理'高度敏感'问题时遇到了严重的问题。我曾经和利益相关者见过并与他们打交道,他们对问题或解决问题的方法有很强的见解,但是对他们的身份,背景,个人喜好或其他任何事情都不那么敏感。”

他说,部分原因可能源于巴拿马文化的本质。 “我的国家确实是一个'熔炉',从小就吸引了具有不同文化,宗教或见解的人。”

管理不同级别的灵敏度

Bruttomesso说,不管差异的本质如何,关键是要积极主动。他说,这是我们子孙后代都会关心的问题,因此,透明度将是至关重要的因素。

“要真正取得集体进步,就必须公开承认分歧,谈论分歧并指导团队到一个可以接受的地方。”

他还认为,未来几年我们应该为这个问题的不同版本做好准备。 “我认为随着时间的流逝,越来越细微但同样具有挑战性的差异将变得越来越复杂。”

Sotirov同意,积极进取的方法对于在敏感矿区进行编织至关重要。 “主动,100%!对于每一个敏感的案例,我都试图对发生的事情和发生的事情有实际的了解。 我的 在这种情况下的行为。

这可能给我带来了一个新的思路,即如何下次以不同的方式处理相同的情况,以便获得更好的结果,并为相关各方带来最小的后果。”

他还指出,一些担忧可以通过组织命令和协议来解决。

“公司内部有严格的规则,严禁进行政治讨论。基于性别,宗教信仰的虐待或由于某人的个人推荐受到了仔细的审查,一旦被证明有罪,对被告的后果可能是严重的。在一些不太大的分歧情况下,我们主要使用调解方法并试图迅速解决问题。”

Hannon相信类似的方法。 “我试图创建一个开放且安全的团队环境,使您作为PM可以理解所有级别的敏感性。我会尝试变得非常积极主动,并在汲取的经验教训中提出文化问题,并听取团队的意见。”

他还认为,情况将在未来一段时间内出现。 “我认为随着我们扩大团队在全球的影响力,文化和敏感性将更加集中。”

如果在可预见的将来,文化敏感性的障碍将与我们同在,那么挑战就在于如何应对。

汉农说,项目经理应该向那些走过多元文化,敏感道路的人学习。 “一件事是为新的PM配备导师。几乎没有关于如何真正运营全球团队的教育。您需要向曾经去过那里的人学习。”

洛夫蒂(Lofti)认为,秘密可能在于组织未成文的规则。

“每个组织都有正式的结构(如组织结构图所示)和非正式的结构,这些结构形成了组织工作方式的文化。这种非正式的结构,即文化,是由组织的不成文规则所创建的,并且可能对任何内部项目的成败产生重大影响。”

Chen赞同这样的观念,即了解此类规则以及必须遵守这些规则的人们至关重要。 “与项目利益相关者打交道的方法是花时间去认识他们,并通过时间建立诚实的关系。每个经验丰富的项目经理都理解这一点……管理利益相关者的期望是项目经理在整个项目生命周期中必须要做的工作,以使其有效。”

他继续说,如果他/她想在这种环境中成功,则项目经理负有重大责任。 “与参与项目的人'对他或她的性别,种族,宗教或任何其他问题'非常敏感',这是项目经理必须管理和亲自处理的事情。”他说,项目经理需要与个人进行个体合作,“以免影响项目团队其他成员的表现。”

Sotirov认为这种担忧不会很快消失。 “人们最终会意识到,这种多样性对于工作环境而言是正常的,您需要适应新的现实-这适用于双方的“有罪”和“受害者”。

人们天生就各有不同,您不能为此怪罪别人。喜欢你 ’您已经学会了以不同的需求和利益相关者从事不同项目的工作,以同样的方式,您需要学习与“认识不同”的人一起工作。”

He’还要坚信没有问题可以解决。 “您需要接受的是,员工的敏感性与您的管理层的敏感性相同。您一定不要躲起来,等待问题解决。

您一定不能让这种情况在团队中升级,因为这会损害士气,工作动力和团队的整体绩效。我们在处理方法和对特定情况的评估时必须非常小心。”

Chen说,这是了解如何将他人视为专业人士并期望得到同样回报的功能。 “只要您尊重个人的文化,种族背景,文化,宗教或个人喜好,并且能够将个人的喜好与项目决策区分开,那么您就有更大的机会成功实现自己的目标工作,并且与那个人有更好的关系。这被称为专业人士。”

Bruttomesso说得更简洁一些。 “以平等的尊重,善良和开放的心态对待每个人,以应对可能出现的差异所引起的意外。”

卡尔·普里查德(Carl Pritchard)是当今美国项目经理的通讯员,欢迎您在以下位置发表评论和见解 [email protected]

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