如何

敏捷框架森林的鸟瞰图

几年前,您可以说“Scrum敏捷”并询问“是敏捷的Scrum?”现在,我们知道骨头上有更多肉。目前,有五十多种已知和鲜为人知的敏捷框架可用。

为了获得不同框架的第一印象,我尝试将丛林中的某些结构引入方法和框架。在图1中,我将最知名的敏捷框架放置在一个结构中。这些框架位于‘一次性课程/项目’ sections or within ‘照常营业” //不确定,或两者兼而有之。

敏捷框架

图1敏捷框架概述[1]

另一方面,框架围绕团队,产品或计划以及产品组合级别进行聚类。在图1的深蓝色框中,我们看到了仅适用于以IT为中心的组织的敏捷框架。

所有其他框架都可以在IT和非IT机构中使用(浅蓝色)。

我没有在这个图中映射所有已知的框架,说实话,我认为有很多重复之处,而且商业驱动程序也可能扮演着“开发”这个下一个孩子的角色,而与现有框架。

包括Scrum和Kanban在内的团队级别适用于面向IT和非面向IT的产品和服务开发与运营。工程级别专门针对面向IT的产品开发。

一次性的临时项目和计划框架适用于IT和非IT。永久性伞式框架(以产品为目标和以团队为目标)专门针对IT和产品开发,而以业务为目标的框架则帮助组织提高敏捷性。

球队 水平

如果我们从图1中的团队级别开始,那么我们当然会看到 Scrum 如Ken Schwaber和Jeff Sutherland在其Scrum指南中所述。此外,您还将看到诸如 看板 (如《 看板 Scrum团队指南》中所述),Scrumban和DevOps或BusDevOps。

团队级别可以在IT环境和非IT环境中使用。如果您想在IT世界中以团队的方式交付质量,仅遵循这些框架是不够的。

为了提高质量并最大程度地减少技术负担(例如,由于进行多次迭代调整而导致的低效率代码),您可以将eXtreme编程(XP)与结对编程,测试驱动开发(TDD),行为驱动开发(BDD),功能驱动开发一起使用(FDD),用户体验(UX)设计,持续集成和持续部署。 AgileBA提供了执行业务分析的技术。

Scrum还是看板?

当团队开始使用敏捷时,通常会选择Scrum。一个显而易见的选择,但问题是这是否始终是正确的选择。在罗马皮克勒[2] 在博客中,链接是与产品生命周期相关的。

在商业产品生命周期的第一个阶段(最终将商业产品首次首次投放市场)中,不确定性很高,重点是按时交付第一个可投入市场使用的产品。

已经设置了截止日期,并且必须达到该日期。在此阶段中,整个团队的重点是交付可商业销售的产品。

此开发非常适合Scrum的迭代方法,能够处理不确定性并共同处理结果(商业产品)。可选地,可以使用下一组重要功能进行第二次发布,以便最终将成熟的产品投放市场。

在产品生命周期的进一步过程中,我们看到不确定性的数量在减少,要求的更改也在减少。此时,您可以充分利用看板。用户故事可以连续不断地由各个团队成员逐一拾取,开发和部署。

如果人们着眼于通常很难转移到生产环境的情况,则可以通过适当安排转移并减少合并开发和生产团队以及自动进行集成测试和部署时转移的错误数量来缩短产品上市时间。持续集成和持续部署CI / CD)。

这样一来 开发运维 团队已创建。

Scrumban 是Scrum和看板的组合。首先,它是作为从Scrum转到看板的过渡模型,并让团队体验精益和看板的概念。

如今,团队选择使用Scrum来根据Scrum进行工作,但使用看板系统来不断查看和改进其工作方法以优化工作单元流程(例如用户案例)的方法。

扩大到产品或程序米级

为了能够在某种规模的组织中使用敏捷的工作方式,仅拥有单独的敏捷团队是不够的。需要扩大敏捷的工作方式,并在可能的情况下使总体协调制度化。

为了使“运行中的企业” /“日常经营”方面的不同永久性敏捷团队之间的协调,依赖性管理和集成制度化,可以使用多种框架,其中包括:

  • 关系(如Nexus指南中所述)是一个框架,用于通过三到九个Scrum团队(不超过30天的Sprint)开发产品或软件开发计划。 关系是Scrum的创始人之一Ken Schwaber对Scrum的可扩展性的回答。

    这不仅需要不同的Scrum团队的意志和敏捷行为来共同协作以交付集成产品。 关系基于Scrum以及The Scrum Guide中制定的规则和角色而构建。我们可以将Nexus定位为SAFe的团队和计划级别,但不提供有关投资组合级别的规定。

  • 大规模Scrum(S @ S由Jeff Sutherland和Alex Brown开发)是一个模块化框架。 S @ S的出发点是不可能实现一个包罗万象的“一刀切”的框架,但是每次我们都必须研究基础Scrum原理的扩展时。

    通过添加所需的S @ S模块,可以为您自己的组织量身定制该框架。 S @ S建立在著名的Scrum框架上。通过与Nexus的比喻,您可以说S @ S是Jeff Sutherland的答案,紧随Scrum的另一位创始人之父Ken Schwaber之后,是Scrum的可扩展性。

  • 大型Scrum((由Craig Larman和Bas Vodde共同开发)是一个基于规则和实验的,带有规则的敏捷框架。

    减公司提供了一个免费访问的知识库(less.works),其中包含用于大规模,主要是与IT相关的产品开发的集成方法,原理,过程描述,定义,角色,示例等。

    透明度也是LeSS中的关键概念。第一个版本可以追溯到2005年,从那时起,LeSS的使用和进一步开发工作一直在不断进行。

  • 扩展敏捷框架(安全(由Dean Leaffingwell开发)是一个框架,可用于扩展敏捷团队,以创建更好的系统,创建更高的员工敬业度并利用正确的成本考虑因素。

    这是规模化敏捷组织以及SAFe创始人Dean Leffingwell的使命。规模化的敏捷组织提供了一个知识库,该知识库可以通过精益/敏捷产品开发的过程描述,定义,角色,示例等形式的集成方法提供给所有人(www.scaledagileframework.com)。

    安全基于五项核心能力:精益敏捷领导力,团队和技术敏捷性,DevOps和按需发布,业务解决方案和精益系统以及精益产品组合管理。

图1(请参阅‘照常营业/不确定的区域),即在产品和团队目标之间进行划分,即在必要时根据团队之间的合作进行合作。或者换句话说,各个团队可以自主工作(以团队为中心),还是必须一起工作以交付新产品或经过修改的产品(以产品为中心)。

前面提到的框架都涉及多个团队在一个复杂的产品或价值流上工作的示例(以产品为目标的框架)。

在图中看不到,几个框架区分了您与最多9个团队一起工作的产品(团队中的团队总数不得超过125-150人的Dunbar人数)和团队中的团队(例如SAFe大型解决方案,Nexus +,LeSS Huge)。

另一组涉及支持必须维护数十个或数百个应用程序或服务的IT部门的框架,从而使团队之间的依赖性最小(多个针对团队的框架)。

在这里 Spotify模型 (由Henrik Kniberg,Anders Ivarsson和JoakimSundén开发)可以定位,但也可以定位Scaled Agile Lean Development(标尺,由Peter Beck,Markus Gartner,Christoph Mathis,Stefan Roock和Andreas Schliep开发)。

对于这两个小组,团队之间在数据完整性,安全性和体系结构等领域之间都存在必不可少的接口,这些接口可能不会或有时会在实施更改时要求协调。

此外,还有许多鲜为人知的可以在产品级别提供支持的框架,包括敏捷集成框架(AIF),敏捷团队产品组合管理(AgileTPM),AgilePath,持续敏捷,纪律敏捷(DA),企业Scrum,企业敏捷性,快速敏捷,愤怒,浪涌,XSCALE,工业XP和AgileDS。

在图1的左侧,我们将一次性项目和程序视为“更改业务”的一部分。这里区分项目和程序。在项目块中,我们看到了三个框架和/或方法,所有三个框架和/或方法是对更传统的项目管理框架的进一步开发:

  • 敏捷项目管理(敏捷PM,其源自DSDM);
  • PRINCE2敏捷 (源自AXELOS的PRINCE2)
  • PMI-ACP (除了PMI的PMBoK指南)
  • 项目半双 (“ 项目半双”由一群热衷于自己的工作的敬业的项目管理从业人员组成)
  • 图中未提到的敏捷项目管理(APM)也可以放在此处。

在程序方面,我们看到:

  • 管理成功的程序(MSP 来自AXELOS),它本身非常敏捷,可以逐步实现增长(通过批次)以实现预期目标(并连接到PRINCE2(敏捷)),并且
  • 敏捷PgM (敏捷业务联盟的敏捷计划管理)一方面与AgilePM关联,另一方面与MSP相当。

实践 涵盖了项目组合,计划和团队级别。 实践是一个用于管理项目,程序和项目组合的免费框架(基于PRINCE2,MSP,MoP,AgilePM和其他框架)。

它包括一组知识,方法论,能力框架和能力成熟度模型。该框架由资源知识库和百科全书支持。

投资组合管理 水平

传统的投资组合管理着眼于“改变业务”。在前面的章节中,已经清楚地认识到,越来越多的变更是由生产线组织(即永久性敏捷团队)处理的。

这意味着投资组合管理现在还必须提供“实施业务” /“照常营业”的概况,以实施变更计划。

现有的投资组合框架,例如管理或投资组合(拖把 (来自AXELOS)和投资组合管理标准(f (来自PMI)仅涵盖业务变更部分。敏捷投资组合管理(敏捷PfM (来自ABC))涵盖“经营业务” /“照常营业”以及“更改业务”。

此外,还有许多敏捷框架,其中还包括投资组合管理组件:

  • 安全 提供了一个投资组合管理层来控制“经营业务” /“照常营业”的永久团队。
  • 纪律严明(DA )提供了一个投资组合流程,除项目外,该流程还考虑了许多“日常经营” /“日常经营”方面,例如永久团队和现有IT解决方案的运营管理。
  • Scrum @规模 包含与投资组合管理相关的战略远景和组织发展模块。
  • Spotify还通过战略计划提供了自己的投资组合管理方法。
  • 敏捷PfM 使用创新中心,敏捷投资组合流程,投资组合内计划的成熟度以及敏捷投资组合的视野等一些基本概念。

目前(2018年)还没有成熟的投资组合管理框架,其中包括“改变业务”以及“经营业务” /“一切照旧”。

敏捷PfM由敏捷业务联盟(以前称为DSDM联盟)发起,是其敏捷业务变更框架的一部分。但是,越来越明显的是,总体敏捷投资组合管理原则基于SAFe,Agile PfM和Disciplined Agile等框架。

业务水平

业务重点提供了框架,可通过更改组织中所有员工的思维方式来提高业务敏捷性。敏捷地工作意味着什么?

我们如何确保敏捷宣言的价值观和原则得到理解和应用,而Scrum价值观(勇气,专注,承诺,尊重和开放)是我们正在做的事情的一部分?

如果正确的心态到位,则可以更轻松地实现敏捷框架。在图1中,提到了以下框架:

  • 开放空间敏捷性(OSA)是一种安全,实用,可重复的技术,可快速,持久地采用敏捷。它可以与您当前使用的框架一起使用,并且可以随时添加OSA。 OSA用于在您的敏捷计划中积极吸引尽可能多的员工。
  • 敏捷 (由AXELOS开发)是一个框架,该框架通过创建企业敏捷性文化来为人们做好应对变革的准备。 敏捷框架可帮助组织进行变革性变革,采用“生存,竞争和繁荣”的思维方式。

    通过在整个组织范围内采用一系列敏捷,结构化和混合方法,将有助于弥合当前状态与目标状态之间的差距(AgileSHIFT中的Delta)。现有的“经营企业”和“改变企业”之间的严重分歧将消失。

  • 敏捷量表 (由Jurgen Appelo开发)可帮助组织从下至上大规模实现敏捷性-具有可衡量的组织转型证据。
  • 目标驱动敏捷GDA)基于三个主要支柱:自治,统一和结构化改进。这是一个非常简单的框架,仅包含一个基本结构,菱形,五个角色和十个构建基块。

已有超过50种敏捷框架,并且还在不断增长。该图可以帮助您选择敏捷的框架,但是不能经常说出来,不要教条主义,不要将框架视为可以立即实现的灵丹妙药。常识也有助于实现更大的敏捷性。

亨尼·波特曼是HWP Consulting的博客/评论者(hennyportman.wordpress.com),作家,国际演讲者和合作伙伴,培训师和P3M3成熟度高级顾问。

  1. 此图片基于组织中的敏捷扩展(Portman,2017)一书中的一个简单版本。

      2. Pichler,Roman,“ Scrum是否适合您的产品?”,2016年9月19日,请访问:www.romanpichler.com

亨尼·波特曼
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